雅安交建集团自成立以来，锚定“一年打基础，两年上台阶，五年高质量发展”目标，在改革路上谋篇布局，攻坚克难，通过盘活低效无效资产，改革重组同类企业，实现了企业从负债到盈利的革新，主要经济指标连年翻番。2017年成立，一年实现企业全面扭亏为盈，两年实现经济指标翻番，三年实现成倍增长。截至2022年底，资产总额120亿元，营业收入近10亿元，利润总额超过7000万元，税收贡献超过8000万元。

一是改革决定方向，咬定“盘活资产”走出高质量发展新路子

坚持从盘活企业资产“破题”，围绕“盘活闲置、整合资源、开发利用”等方式，推动国企改革与企业发展同频共振。一是兼并重组，焕发新生机。大力整合交通行业资产资源，改革重组五家濒临破产老国有企业，成立交建集团，推动“老树发新芽”，老企业焕发新生机。深入推进公司制改革，将盈利性事业单位公司化改革，并将同类型子公司整合，聚集资源和人才，成为全市唯一综合检验检测实力最强企业，在停产多年后经营业绩实现逆势增长。二是盘活闲置，提升价值。利用老旧厂房项目改造“雅安物流分拨中心”，构建资源共享，合作共赢的快递平台；同时将市委、市政府建设无水港理念深度融合，布局建设宜宾港·雅安无水港，重塑川西物流版图，解决雅安企业物流成本高，企业市场竞争力弱，外来投资吸引力差的“瓶颈”和“痛点”，依托这个平台，实现雅安产品通江达海，走向世界。三是开发利用，绘就蓝图。利用交通+资源、交通TOD等模式，将修建交通道路形成的闲置土地资源，通过收益低+效益高的资源进行打捆融资，结合市场行业特点，打造经济走廊，网红打卡点，提升周边土地价值，绘就经济蓝图。四是资源整合，提升综合收益。深化与区县合作，采取股权合作将县区资产资源注入公司，为重大交通项目配置资源，协调推进项目建设，解决项目投融资，提升项目综合效益，做大资产规模。

二是创新决定思路，拿出“先行示范”魄力让合规管理更高效

率先在全国地市（州）国企建立“1+4”采购管理体系，提高企业采购效率、降低采购风险和成本，从制度层面规范企业采购行为，促进阳光采购。一是“立新规”，试点赋能采购“源动力”。从规范企业采购管理和操作角度，以提升采购效率和质量、压缩采购成本，聘请国内知名采购专家，参照中国物流与采购联合会发布的《国有企业采购操作规范》和《国有企业采购管理规范》基础上，将采购制度作为集团战略选择和发展支撑，全面融入顶层设计，结合实际制定了“1+4”采购制度，为全市国有企业采购工作提供了参考和规范，创造了地市（州）国企的“先行示范”。二是“改方式”，推动采购规范“三分开”。采购制度已在全市8户国有企业中全面推开，该制度主要体现三个分开：依法必须公开招标项目和非依法必须公开招标项目相区分开；工程招标和企业生产经营采购相区分开；企业采购专家管理和政府采购专家管理相区分开。三是“深入研”，精雕细琢制度体系。结合行业和业务发展实际，制定出台各类管理制度109个，“废、改、立”不适宜企业发展的操作制度，不断规范企业合规体系建设，从制度保障推动企业高质量发展。

三是定位决定站位，扛起“业绩定薪”检验改革激发内生动力

深化人事制度，完善考评体系，集团下属15家子公司48名经理层成员全面实现了任期制和契约化管理，激发企业内生动力。一是坚持“四个对标”，构建制度体系。从“行业标准，先进企业经验，地方国有企业实际，自身生产经营实力”四个对标，探索“交建模式”。二是坚持“全体起立”，创新用人机制。经理层成员全部“起立”，先定目标再揭榜，重新竞聘上岗率实现100%。按照差异化、市场化业绩考核和分配机制兑现薪酬，不同性质和考核，企业间年度绩效薪酬最高相差3倍。末等调整和不胜任退出比例超过15%。四是坚持目标定量，突出可考核性。经理层考核指标分为共背指标+个性指标+激励约束指标。探索“一人一方案”“一人一指标”的差异化绩效指标管理体系。五是坚持分类考核，激发内生动力。根据功能定位、行业特点和发展阶段，分类设置企业业绩考核指标，刚性兑现薪酬，对考核结果未完成底线的或达到退出条件的，坚决退出。以利润为核心，对超过净利润目标值的增量部分，实施超额利润分享机制，全面激发企业内生动力。

四是人才决定发展，打造“对标市场”薪酬夯实企业专业力量

突出“国”字属性，亮出行业特色，同步推进、多向起效，形成“引、育、留、用”四位一体人力资源管理机制和制度优势。一是建立健全人才发展的体制机制。制定人力资源规划，采用“线上”“线下”相结合的方式开展招聘。坚持用人不超编、工资不超额。完善集训、轮训、上挂下派等方式交流培训和专业能力培养。二是建立以工资总额管理的用人制度。将15家子公司工资总额与利润总额、人工成本费用相挂钩，严格实施工资总额预决算管理。构建“3+3+N”子公司绩效考核体系，将子公司按照功能属性划分，按照利润指标+目标指标+保障指标合理划分，集团与子公司联动，推动高质量高标准完成任务。三是建立与市场挂钩的薪酬激励。实施“技术+管理”双轨制薪酬体系，制定专业技术职务聘任管理办法、专业技术职务工资意见，落实中高级专业技术人员待遇。突出行业薪酬特色，实施项目薪酬机制，将工程项目独立设置项目班组，将工程造价和工期与班组薪酬挂钩，比照市场化用工水平，合理设定薪酬标准；实施员工薪酬积分制，按量计分、按图算价，量化实施、有效激励。

国企改革三年行动开展以来，雅安交建集团瞄准突出“短板”“薄弱环节”，将主要精力集中到全面整体推进、督促落实落地上，在完善中国特色现代企业制度，优化调整产业布局，健全市场化运营机制上取得明显成效。一是公司治理“成效好”。坚持“两个一以贯之”，实现党的全面领导融入公司全面治理，建立健全有效制衡、灵活高效的公司治理结构，为企业持续提升市场化、现代化经营水平打下坚实基础。被四川省国资委评为“四川省诚信守法示范企业”。2017年成立，一年实现企业全面扭亏为盈，两年实现经济指标翻番，三年实现成倍增长，五年实现高质量增长。二是业务布局“亮点多”。按照突出主业，精简高效，减少法人户数、压缩管理层级，改革重组增强竞争力。形成了以交通项目建设为核心，布局交通资源开发、交通绿色建材、公共交通”为主的产业体系。三是市场机制“成效显”。以“三项制度”为主的市场化经营机制改革，将人事、薪酬、考核根据不同企业实际分类制定、分类实施。充分实现了工资靠挣、考核更硬；业绩决定薪酬，决定岗位；效益决定收入，决定绩效。凝聚了一批工程建造，税务审计、金融经济法律等中高级专业技术人才265人，为集团的高质量发展提供有力支撑。