2021年11月24日，交建集团15家子公司48名经理层成员签订了岗位聘任协议、年度和任期目标责任书。至此，交建集团子公司经理层任期制和契约化“两书一协议”（年度、任期目标责任书和岗位聘任协议）已签订完毕，标志着交建集团在贯彻深化国企改革决策部署，健全市场化经营机制上迈出了重要步伐，这是交建集团深化改革的积极尝试，也开启了交建集团干部人事制度改革的又一全新局面。

一是坚持聚焦主线，全面压实责任。将经理层成员任期制和契约化管理工作列为“一把手”督办项目，集团党委书记、董事长亲自挂帅，党委副书记亲自部署，分管领导亲自督办，参与配套制度的研讨和制定，集团改革发展部会同相关部门负责抓好全面指导、协调沟通，形成一级一级抓责任、上下联动抓攻坚、一项一项抓突破的良好工作格局，确保推行任务落到实处。

二是坚持“四个对标”，构建制度体系。在推动任期制和契约化管理工作中，对标“行业标准，先进企业经验，地方国有企业实际，自身生产经营实力”四个对标，探索“交建模式”。历经两个月多轮研讨和打磨，制定《子公司任期制和契约化管理薪酬实施办法》《子公司任期制和契约化管理岗位聘任协议》《子公司任期制和契约化管理岗位说明书》《子公司任期制和契约化管理年度、任期目标责任书》及相关配套政策及模板，为推动任期制和契约化管理工作奠定了制度基础。

三是深化人事制度，创新用人机制。以用人制度改革作为切入点，力争突破传统观念束缚，坚持推进子公司经理层成员全面辞去职务，按照任期制和契约化管理要求，先定目标任务再揭榜，重新竞聘上岗率实现100%。一是执行董事重新委派。坚持“对党忠诚、履职尽责、坚守底线”的标准，执行董事（董事长）签订自愿接受委派承诺书，对15家子公司执行董事（董事长）重新委派，并由集团颁发委任书。委派人代表出资人全面行使权力、履行义务。二是经理层全面辞职再竞聘。15家子公司48名经理层成员按照“先免再聘”的顺序，全部请辞原组织任命职务，子公司根据五定方案，将所有经理层职位一次性拿出来，每一个职位制定岗位说明书，按照“双向选择、权责对等、人岗匹配、量才录用、能上能下”的原则，“先定目标再选人，先接目标再上岗”的工作思路，结合岗位聘任协议，采取“竞标揭榜”的方式，经理层成员向所在企业董事长（执行董事）提出书面申请，子公司党组织和董事长（执行董事）按照国有企业好干部标准提出建议人选，报集团公司党委提名，再由子公司董事长（执行董事）签订岗位聘任协议，目标责任书、颁发聘书。彻底了断上级组织任命的身份，对所在企业负责。三是坚持经理层职位能上能下。严格按照差异化、市场化业绩考核和分配机制兑现子公司负责人薪酬，集团各子公司正职薪酬根据不同企业性质，不同业绩考核，年度绩效薪酬最高值和最低值间差距为3倍。2021年公开招聘比例和全员绩效考核覆盖率均达到100%，子公司经理层末等调整和不胜任退出比例超过15%。15家子公司全面实施任期制和契约化管理，累计聘任经理层成员48名，因考核和个人原因，7人放弃签订契约。市场化选聘、推出机制取得明显成效。

四是坚持分类考核，激发内生动力。坚持将深化三项制度改革作为提升活力效率的关键，牢牢牵住新型经营责任制“牛鼻子”。一是根据实际，把企业分为经营、目标、公益三个类别，根据功能定位，结合行业特性和发展阶段，综合运用行业值、地方国有企业值、以及企业三年平均值等，设定年度目标；结合经济效益和可持续发展能力等，设定任期考核指标，结合企业短板和弱项进行赋值，通过考核提升企业竞争力。二是在子公司实现经理层成员人人有压力有动力。制定薪酬管理办法，末等调整，退出等一系列指引，明确5种退出和解除劳动合同情形，确保重大改革有章可循。三是以年度为周期进行考核，任期经营业绩考核结合任期届满当年年度考核一并进行。依据考核结果，兑现薪酬奖励，拉开薪酬差距，对不胜任或不适宜担任现职的，及时终止任期、免去现职、解聘，强化刚性兑现。四是以高业绩匹配高激励，对生产经营类企业，建立超额利润分享机制，真正实现“能否坐得住，契约说了算；干得好不好，指标说了算”的理念，真正体现“业绩是干出来的，薪酬也是干出来的”价值导向，全面激发企业内生动力。